ابعاد سلامت سازمانی در سطوح مختلف سازمان

این هفت بعد سلامت سازمانی بر حسب سطوح مسئولیت و نیاز کارکردی مورد توجه نظریه پردازان سلامت سازمانی قرار گرفته تا به امروز در تحقیقات مربوط به سازمان های سالم این هفت بعد به عنوان شاخص سلامت در سازمان ها مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد.

الف) سطح فنی

۱- روحیه: روحیه معیار موفقیت مدیر در ایجاد روابط انسانی خوب در محیط کار است. روحیه صرفاً به یک حالت روحی زنده و با نشاط اشاره نمی کند، بلکه در عین حال، حاکی از تعهد و وابستگی به یک هدف مشترک گروهی و جدیت و تلاش برای تحقق آن است. (علاقه بند، ۱۳۸۲)

واشنگتن[۱] روحیه را اینطور تعریف می کند: روحیه عبارت است از احساسی که یک کارمند نسبت به شغلش دارد مبتنی بر اینکه خودش را چطور در سازمان درک می کند و تا چه اندازه سازمان را به عنوان محل ی نیازها و انتظاراتش مشاهده می کند. (علوی، ۱۳۸۱)

علائم و نشانه های مهم ضعف روحیه در یک سازمان می تواند مواردی از این قبیل باشد: افزایش میزان غیبت کارکنان، تمارض، تقلیل میزان کارایی در سازمان، بی میلی و عدم علاقه به کار، کارشکنی، افزایش میزان انتقال بی مورد، عدم همکاری با همکاران، تحریک سایر کارکنان، افزایش میزان شکایت، ایجاد زمینه عداوت و کینه جویی، دورویی و دورنگی افراد نسبت به هم، رقابت ناسالم و شدید میان افراد سازمان، عصبانی بودن کارکنان و برخورد تند با هم تقلیل ابتکار و خلاقیت و زیر پا گذاشتن ارزش های اخلاقی. وجود ارتباطات سالم در محیط سازمان می تواند از عوارض سوء مطالب ذکر شده بکاهد.  زمانی که تک تک کارکنان سازمان رفتارهای متعادل و اصلاح شده ای داشته باشند ،بین رفتار ما پیوندی حاصل خواهد شد و از این بابت در سازمان وحدت و یکپارچگی رفتاری و ارتباطی ایجاد می شود. (سلطانی، ۱۳۸۱)

دستورالعملهای علی(ع) در خصوص رعایت اصل رحمت و رأفت، رفق و مدارا و الفت گیری و الفت پذیری با مردم متعدد است و تمامی آن ها نشان از تأثیر این مسئله در روحیه افراد جامعه دارد. زیرا نیروی محبت از نظر اجتماعی نیروی عظیم و مؤثری است و چه بسا کارهای بزرگی که با عقل و منطق انجام نمی شود، اما به وسیله نیروی محبت انجام میشود، محبت عامل پرقدرتی در هدایت و رهبری مردم و تداوم یک جامعه نیز موثرترین شیوه در منضبط و قانونی بار آوردن یک امت است.

۲- تأکید علمی: بهره برداری بیشتر و مناسب تر از امکانات موجود انسانی و مادی، نیازمند تغییر و تحول و تکامل مستمر اعم از جهشی یا تدریجی است .تغییر و تحول نیز به عنوان ماهیت و جوهره یادگیری محسوب می شود برای گسترش فرهنگ و مفاهیم بهره وری ضروری است تا تغییر و تحول به عنوان یک ارزش در جامعه نهادینه شود در این صورت یادگیری مستمر در سطوح فردی، گروهی و سازمانی و در بخش های منطقه ای و ملی ضرورت می یابد.

یادگیری به مفهوم ایجاد تغییر و تحول در دانش، نگرش (نگاه) و رفتار و عملکرد فردی و گروهی و سازمانی است. این تغییر و تحول جهشی و مقطعی نمی باشد ،بلکه به طور مستمر عبارتند از: ۱- خود بالندگی (خودسازی) ۲- الگوی ذهنی ۳- کار گروهی ۴- آرمان گرایی ۵- تفکر سیستمی. با به کارگیری این مؤلفه ها امکان ایجاد تغییرات اساسی و زیربنایی جهت ارتقاء سلامت سازمانی و بهره وری فراهم می شود. (، ۱۳۸۱)

اسلام نیز به مدیریت عاقلانه توجه خاص داشته و برقراری و تداوم نظام را رهین تعقل فکری و فرزانگی کارگزاران و مدیران آن می داند و تاکید دارد که در برنامه ریزی و اجرا ،از عقلا بهره گرفت ،زیرا بدترین صفت یک کارگزار در نظام اسلامی، تحجر فکری و نادانی اوست که باعث فرو ریختن آن نظام می گردد. (فیض الاسلام، ۱۳۷۰)

ب- سطح اداری

۱- مراعات (ملاحظه گری)= جنبه انسانی سازمان ها از زمانی مطرح شد که ما آن را عصر رفتارگرایان می نامیم. بارنارد و ماری پارکر فالت نخستین کسانی بودن که اندیشه رفتار فردی و گروهی را در سازمان مورد توجه قرار دادند. بارنارد وفالت سازمان را از این دیدگاه مورد توجه قرار دادند که از افرادی تشکیل شده است که با هم روابط اجتماعی متقابلی دارند. نقش اصلی مدیر این  است که با زیر دستان ارتباط برقرار نماید و موجبات انگیزش آن ها را فراهم آورد. از دیدگاه آن ها موفقیت سازمان در گرو حفظ رابطه خوب با کارکنان و آن دسته از سازمان های خارجی است که با آن ها ارتباطی دائمی دارند. (رابینز، ۱۳۸۲، ترجمه پارسائیان)

ایجاد شفافیت در سازمان یکی از راهبردهای مؤثر در قرن حاضر می باشد. اهمیت این موضوع در رابطه با ملاحظه گری در این است که همه کارکنان در همه رده های سازمانی صاحب واژگان و مفروضات مشترکی می شوند که مسائل مهم را از پیش پا افتاده جدا می کنند.

علاوه بر این به آن ها فرصت می دهد بدون نظارت دائم مدیران، تصمیم بگیرند و مشکلات سازمانی را حل نمایند. (لنچیونی، ۱۳۸۵)

۲-ساختدهی: با توجه به ویژگی های مشترک سازمان ها، ایجاد ساختار و ضابطه مند کردن حدی است که رهبر نقش خود و نقش های کارکنان را بر حسب دستیابی به هدف های هر واحد تعریف می کند. این نقش ها شامل بسیاری از وظایف مدیریتی مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و تمرکز عمده بر مسائل کاری می شود. ایجاد ساختار تأکید بر کار محوری و هدف گرایی دارد.

مقصود از ساخت دهی، حدود و میزانی است که یک رهبر ساختار نقش خود و زیر دستان را (برای تأمین هدف) مشخص می نماید . و در برگیرنده اقداماتی است که در جهت سازماندهی کار روابط کاری و هدف ها صورت می گیرد. رهبری که از نظر ساختدهی نمره بالایی بگیرد ، با این رفتارها شناخته می شود. چنین فردی کارهای مشخص را برای اعضای گروه تعیین می کند، انتظار دارد که کارکنان به هنگام کار از استانداردهای مشخصی استفاده کنند و بر ضرب الاجلها تأکید می کند.  برای مثال اگر رفتار رهبر به گونه ای باشد که فقط از نظر ساختدهی نمره بالایی بگیرد،  می تواند موجب بالا رفتن نرخ یا میزان شکایت ها، غیبت، جابه جایی کارکنان و کاهش رضایت شغلی آنان شود. (رابینز، ترجمه الوانی|،۱۳۷۶)

۳-نفوذ مدیر در مافوق: نفوذ مدیر فرایندی است که رفتار شخص را مورد تغییر یا تحت تأثیر قرار می دهد.  فرض کنید هنگام خواب کودک فرا رسیده است و به بستر نمی رود و می خواهد تلویزیون تماشا کند. اگر بگویید برو بخواب به جای آن فردا تو را برای دیدن حیوانات به باغ وحش می برم. در این صورت کودک را در مقابل آن چه او دوست دارد وادار به رفتاری می کنیم که ما دوست داریم او انجام می دهد.

بنابراین نفوذ به طور آشکار با انگیزش ارتباط دارد. نفوذ سبب رفتارهایی جهت برآورد شدن نیازها می شود یا آن ها را در برابر رفتار مورد نظر تغییر می دهد.  اگر شخص نفوذ کنند ه که ممکن است رهبر یا مدیر باشد ، معتقد به نظریه x باشد تصور می کند انگیزش باید توسط شخص وی ایجاد گردد و او مسئول تأمین وسایل انگیزشی است. (اضافه کار، ترفیع و …) و اگر کار خطایی باشد (جریمه، توبیخ و …) از طرف دیگر نظریه y نقش دیگری برای نفوذ کننده قایل است، نقشی که با نقش فوق کاملاً متفاوت باشد. به طور کلی راه های نفوذ در دیگران را در چهار گروه اساسی می توان طبقه بندی کرد که عبارتند از ۱- نفوذ از راه قدرت ۲- نفوذ از راه تهدید و اجبار ۳- نفوذ از راه مهارت و استادی ۴- نفوذ از راه همکاری و همیاری تشریک مساعی). (علوی، ۱۳۸۱)

حمایت به وسیله منابع= محیط سازمان بر نحوه کار افراد سازمانی و آنچه به انجام می رسانند می تواند اثر بگذارد. به ویژه تحقیقات نشان می دهد که محیط می تواند بر نزدیکی روانی اعضای میزان همکاری با یکدیگر و یا رقابت و برقراری ارتباط خوب با همدیگر اثر بگذارد طبیعی است که مدیران برای به حداکثر رساندن اثر بخشی سازمان باید حمایتی ترین محیط کار را برای کارکنان فراهم آورند.

کارکنان برای انجام وظایف خود به منابع نیاز دارند منابع سازمانی که برای کار گروهی اهمیت دارد شامل بودجه کافی، تسهیلات مناسب، رویه و روش های کاری خوب و بهترین فناوری های اطلاعاتی است اینها و دیگر چیزهای مربوط، حمایت، زمینه ای را برای گروه فراهم می آورد که برای کسب مزیت بهینه از فرصت های عملکردی مورد نیاز است. این همان حمایتی است که از عملکرد فردی باید صورت پذیرد. (هنکف، ۱۹۹۳، به نقل از رضائیان)

ج – سطح نهادی: